Chiny news,Wywiady

Polski biznes w Chinach – Część 6: Wejście na rynek chiński – Krzysztof Domarecki

Krzysztof DomareckiRadosław Pyffel: Skąd zrodził się pomysł, żeby wejść na rynek chiński? Rozumiem, że to banalne pytanie, ale gdyby Pan pokrótce powiedział, co takiego spowodowało, że zdecydowaliście się tam rozpocząć działalność?

Krzysztof Domarecki: Pytanie nie jest wcale banalne, gdyż działalność w Chinach to jest jednak działalność bardzo daleko od Polski. I trzeba mieć dość poważne przyczyny, żeby tam się lokować. W naszym przypadku to był element – czy wręcz skutek – dwóch podstaw. Pierwsza, że Selena z definicji już dawno, 12 lat temu, założyła, że dążymy do tego, żeby operować w skali globalnej. Wcześniej czy później. To jest pierwszy element. W związku z tym ulokowaliśmy swoje przedsiębiorstwa czy swoją produkcję m.in. w takich krajach jak: Brazylia, Turcja, Chiny, Rosja, Hiszpania. W różnych miejscach świata.

R.P.: Przepraszam, że przerwę, ale czy Chiny były pierwszym rynkiem poza Polską, na który wychodziliście, czy były już inne kraje?

K. D.: O nie, wcześniej działaliśmy już na 16-17 rynkach, mając tam swoje firmy, natomiast już wcześniej eksportowaliśmy do prawie 70 krajów na świecie, zanim zdecydowaliśmy się na Chiny. Natomiast drugą przyczyną, która jest ważna większości producentów czy większości firm, jest po prostu rozmiar tego rynku. Rynek chiński na dzisiaj jest rynkiem, który jest większy niż cały rynek europejski. Mówię tu przynajmniej o materiałach budowlanych, czyli o branży, w której my działamy. Jeżeli jeden rynek, jeden kraj jest większy niż cała Europa, to dla każdej firmy jest to podstawa do tego, żeby poważnie zastanowić się: „Czy ja tam nie powinienem być?”.

R.P.: Czy wyobrażał Pan sobie taką sytuację, żeby Chiny pominąć w globalnej strategii firmy, że uda się funkcjonować bez obecności na tym rynku?

K.D.: Można to założyć, oczywiście, jeśli przyjmuje się strategię regionalną. Jeśli mówi się: „Chcę być silnym graczem w Europie” i tyle. Owszem, są też również firmy, które są mocne gdzie indziej, ale nie są mocne w Chinach albo się wręcz z Chin wycofały. Wiem, że bardzo wiele firm się z Chin wycofało po 5-10 latach strat i po zobaczeniu, jakie trudne są tam warunki funkcjonowania. To też się zdarza. Natomiast jeśli firma na poważnie rozpatruje swoją strategię globalną, próbuje ją zrealizować, to wcześniej czy później tych Chin dotknie – z jakim skutkiem, to już zależy od firmy.

R.P.: Czy chodziło Wam o wejście na lokalny rynek w Chinach i sprzedawanie, nie tylko produkowanie i wysyłanie tego na inne rynki, czy raczej o zdobycie rynku lokalnego?

K. D.: Od początku naszym założeniem był rynek chiński jako taki, bez względu na miejsce produkcji. Bo miejsce produkcji może być gdzie indziej, może być w Korei, może być w Wietnamie, może być w Europie. Pamiętajmy, że Chiny są wielkim importerem, a nie tylko eksporterem, więc Chiny również dużo kupują. Więc naszym celem był oczywiście rynek chiński sam w sobie. Owszem, akurat w naszej branży, aby skutecznie działać na rynku chińskim, też trzeba lokalnie produkować, więc następnie uruchomiliśmy produkcję w Chinach, nakierowaną na rynek chiński i dopiero dodatkowo czy pomocniczo nakierowaną na eksport.

R. P.: A jak wybieraliście miejsce i lokalizację? Jak długo rozpoznawaliście rynek chiński, czy był to żmudny proces? Jak długo się przygotowywaliście i w jaki sposób badaliście ten rynek przed wejściem?

K. D.: To był rzeczywiście żmudny proces. Samo rozpoznanie rynku chińskiego zajęło nam prawie 2 lata. Mówię tu od strony wielkości rynku, konkurencji, cen dostępnych na tym rynku i tak dalej. Więc samo badanie rynku zajęło prawie 2 lata. Równolegle prowadziliśmy działania mające na celu z pewnym poślizgiem przygotowanie naszego wejścia – znaczy wszelkie procedury rejestracyjne, które w Chinach mimo wszystko trwają dość długo. Później zajęło nam bardzo dużo czasu poszukiwanie właściwej lokalizacji dla naszego zakładu produkcyjnego, dlatego że Chiny, pamiętajmy o tym, mają dość restrykcyjne przepisy dotyczące lokalizacji inwestycji zagranicznych. Te przepisy bardzo się zaostrzyły w ciągu ostatnich 5 lat. Kiedyś były bardziej liberalne, teraz są bardziej restrykcyjne. W każdym razie w przypadku takiej firmy jak Selena mogliśmy ulokować naszą produkcję po pierwsze, tylko w strefie ekonomicznej, po drugie, tylko w takiej strefie ekonomicznej, która dodatkowo wewnątrz ma strefę produkcji chemicznej. Dlatego, że artykuły chemii budowlanej to jest dla nich to samo, co wielka i ciężka chemia. Co niekoniecznie jest prawdą w Europie, bo w Europie możliwości lokowania produkcji takiej jak nasza jest dużo więcej. Niemniej Chiny mają na ten moment bardziej restrykcyjne przepisy niż Europa. Więc w sumie cały ten proces: przygotowania, analiz rynku, rejestracji, uzyskiwania pozwoleń zajął ponad 2 lata.

R.P.: Czy robiliście to własnymi siłami? Czy korzystaliście z pomocy profesjonalnych firm czy może partnerów lokalnych? Kto pomagał Wam zarówno rozpoznać ten rynek, jak i pomóc w otwarciu biznesu tam? Kogo Pan poleca?

K.D.: Przede wszystkim znaleźliśmy Polaka, który kiedyś pracował – wtedy jeszcze w tzw. attachacie handlowym – dla polskiej administracji gospodarczej w Chinach. Ten Polak mieszkał tam już ponad 15 lat, doskonale władał chińskim, znał też lokalne uwarunkowania, więc jego wiedza była dla nas bardzo użyteczna i zatrudniliśmy go jako takiego człowieka, który wprowadzał firmę na rynek. Oprócz tego oczywiście korzystaliśmy z różnych lokalnych porad. Tym niemniej przedsiębiorcom, którzy poważnie planują wejście na rynek chiński w sensie założenia lokalnej firmy czy – jeszcze bardziej – postawienia lokalnego zakładu, mogę powiedzieć, że korzystanie z lokalnych porad może się przydawać, ale pod warunkiem, że główny proces jest kierowany przez przedstawicieli firmy. Nie da się skutecznie zainstalować czy uruchomić własnej działalności w Chinach bez tego, aby wysokiej rangi przedstawiciel firmy był tam na stałe przez 2-3 lata.

R.P.: Czyli nie może być transferu procesu decyzyjnego na lokalnych partnerów?

K.D.: Nie można tego zlecić na zewnątrz. Lokalni partnerzy mogą pomóc, ale całą robotę trzeba zrobić samemu, bo odmienności jest zbyt dużo.

R.P.: Wróćmy jeszcze do tego pytania o lokalizację. Powiedział Pan, że obowiązywał Was pewien limit, w związku z czym liczba miejsc, w których mogliście tę działalność rozpocząć, też była ograniczona. Ostatecznie ile alternatyw, opcji było na samym końcu i na co się zdecydowaliście finalnie i co o tym zdecydowało?

K.D.: Łącznie rozpatrzyliśmy 23 strefy ekonomiczne, czyli dość sporo. Praca w tym zakresie była bardzo żmudna. Dwaj koledzy, którzy to objeżdżali, poświęcili na to kilka miesięcy, gdzie badaliśmy różne czynniki, które są istotne dla naszej produkcji, jak również do późniejszej sprzedaży, czyli logistyka, możliwości transportowe, dostępność know-how, źródła surowców, odległość od źródeł surowców itd. Więc tych czynników było dużo. Na końcu zostało nam kilka stref, z nimi odbyliśmy końcowe rozmowy, aczkolwiek z każdą strefą ekonomiczną spotkaliśmy się przynajmniej dwa razy. Z tymi kilkoma ostatnimi spotkaliśmy się więcej razy, dostaliśmy oferty i na końcu wybieraliśmy pomiędzy dwiema bardzo znanymi i bardzo dobrymi jakościowo strefami chińskimi, czyli Zhangjiagang i Nantongiem. Obie znakomite, to takie strefy, które przyciągnęły po 20-parę miliardów inwestycji międzynarodowych, łącznie z inwestycjami z USA, Japonii, Korei. Ostatecznie wybraliśmy Nantong.

R.P.: I co decydowało o przewadze konkurencyjnej tych stref nad pozostałymi? Na co zwracaliście największą uwagę? Na obecność innych firm, na ulgi podatkowe czy na dostępność surowców w pobliżu? Co przeważyło?

K.D.: W Chinach ulg podatkowych czy tego typu zachęt dla inwestorów praktycznie już nie ma. Dlatego, że do Chin garnie się tak wielu inwestorów, a ilość dostępnej ziemi w Chinach jest ograniczona, że Chińczycy raczej ulg wielkich nie dają. W naszym przypadku głównymi czynnikami były: bliskość rynku i bliskość surowców, klasa strefy i możliwość uruchomienia tam dobrej jakości produkcji.

R.P.: Niech Pan powie jeszcze kto może, kto powinien, a kto nie powinien wchodzić na rynek chiński? Ponieważ jest wiele przedsiębiorców w Polsce, którzy zastanawiają się czy wchodzić.

K.D.: Tego rodzaju działalność kosztuje tak dużo i to są tego rodzaju nakłady, że moim zdaniem mniej niż 100 polskich firm jest zdolnych do tego, żeby skutecznie próbować konkurować w Chinach. Pamiętajmy, że firma, która wybrała Chiny, żeby tam lokalnie prowadzić biznes na miejscu, styka się z taką ilością konkurencji, która w Europie nie istnieje. Styka się przede wszystkim z bardzo silną konkurencją chińską, ale również styka się z konkurencją koreańską, japońską, australijską, amerykańską, niemiecką czy w ogóle europejską szerzej, więc w tym sensie ten rynek jest poddany bardzo wysokiej presji globalnej. Więc żeby taka firma chciała coś osiągnąć w Chinach, musi się czymś wyróżniać.

R.P.: Czyli w zasadzie musi już wcześniej funkcjonować na rynku globalnym?

K.D.: Jeśli taka firma działa już wcześniej na rynkach międzynarodowych, to oznacza, że jest już odpowiednio duża, po drugie, ma konkurencyjne produkty, po trzecie, ma umiejętności do tego, żeby lokować się na poszczególnych rynkach.

R.P.: Jak wygląda optymalna strategia wejścia na rynek chiński, czyli na czym się to opiera: na cenie, jakości, designie czy na kombinacji tych wszystkich czynników?

K.D.: W Chinach występuje nieprawdopodobna presja na marżę. Na marżę, czyli na cenę. Co to oznacza? To oznacza, że nawet wyroby dobrej jakości poddawane są bardzo silnej presji cenowej i amerykańskie pojęcie ‘good enough’ – wystarczająco dobry produkt, nawet średniej jakości, ale właśnie wystarczająco dobrej dla klienta – jest pojęciem, które się w Chinach znakomicie sprawdza. Stąd też nasze tradycyjne europejskie strategie polegające na tym, że wchodzi się na rynek, kiedy dostarcza się ponadprzeciętną jakość po to, żeby klienci byli zadowoleni, może się w Chinach nie sprawdzać. Dlatego, że sami Chińczycy – pamiętajmy, że ich siła nabywcza jest na razie relatywnie niewielka – poszukują rozwiązań jak najtańszych. To nie znaczy zupełnie słabych, ale również rozwiązań, które jednak mają w tym względnie silny czynnik kosztowy, czyli niską cenę. Ta niska cena wynika z wielkiej konkurencyjności i z faktu, że chińskie przedsiębiorstwa mają bardzo dużo przewag naturalnych nad firmami międzynarodowymi. Działają na największym rynku na świece albo jednym z największych. Pamiętajmy, że w wielu branżach rynek chiński już dzisiaj jest większy niż cały europejski. Taki jednolity wielki rynek wytwarza bardzo silną presję. Jednocześnie stwarza pole do bardzo wielu konkurentów. Jeśli jest wielu konkurentów, to zaczyna następować fragmentaryzacja rynku, za czym idzie obniżanie marży.

R.P.: Czy coś byście inaczej zrobili, gdybyście znowu zaczynali? Bardziej byście się skoncentrowali na cenie?

K.D.: Zapewne byśmy rozważyli dużo poważniej alternatywne strategie wejścia czy skupienia lokalnego konkurenta. Wprawdzie to kosztuje trochę, ale przyspiesza pojawienie się firmy na rynku, gdyż taka systematyczna, organiczna praca, jaką myśmy przyjęli, ma tę cechę, że mimo że rynek chiński jest wielki, to podobnie jak wiele innych firm europejskich, odczuwamy bardzo powolną dynamikę budowania udziałów rynkowych i zwiększania sprzedaży. Wzrost sprzedaży następuje relatywnie wolno i to jest związane przede wszystkim z tym, że produkty są lepsze jakościowo, a więc droższe. Po drugie, sposób budowania relacji przez Chińczyków jest taki, że oni bardzo wolno nawiązują relacje z firmami europejskimi, a jeszcze więcej czasu upływa zanim zaczną od nas kupować. Więc jest to sytuacja, która bardzo spowalnia rozwój naszego biznesu w Chinach – z tych powodów zapewne, gdybyśmy jeszcze raz próbowali i wiedzieli o tym jak jest, być może od razu kupilibyśmy jakąś firmę chińską.

R.P.: Jak Pan myśli, jak bardzo jest to jednolity rynek? Czy są możliwe strategie regionalne, na przykład skupiamy się tylko na jednej prowincji na południu, np. tylko na Guandongu albo w okolicach Nantongu? Czy to ma sens, czy po prostu i tak gra toczy się na poziomie całych Chin i niemożliwe są strategie regionalne? Bo może to jest istotna rzecz dla mniejszych polskich firm, żeby nie wchodzić na cały rynek, nie mają bowiem takich możliwości, ale może segment rynku, żeby skoncentrować się na jakiejś mniejszej części?

K.D.: Praktycznie każda firma, czy duża czy mała, zaczyna od strategii regionalnej. Nawet średniej wielkości firmy europejskie, które są już na nim 15 lat i więcej, też są najsilniejsze w jakichś regionach. Zwłaszcza średnie i małe firmy chińskie przyjmują tylko strategie regionalne, bo pamiętajmy, że Chiny są tak wielkie, że ja użyję obrazowo porównania do Europy. Na przykład jeden nasz handlowiec pracuje w Mińsku, drugi w Paryżu, trzeci w Atenach, a czwarty w Helsinkach albo Oslo. Każdy z nich obsługuje region wielkości ¼ lub 20% Europy, a w Chinach jest to po prostu w dalszym ciągu pewna część Chin. Więc w tym sensie na pewno strategia regionalna jest pierwszą i absolutnie podstawową strategią, jaką wchodzące na rynek chiński firmy przyjmują, myśmy też tak zrobili.

R. P.: Czy Wy zaczęliście od Nantongu i okolic, czy…

K. D.: Zaczęliśmy od Szanghaju. Szanghaj, Jiangsu.

Krzysztof Domarecki – założyciel i główny akcjonariusz Grupy Selena, holdingu spółek zajmujących się produkcją i dystrybucją chemii budowlanej na całym świecie.

Biznes w ChinachPowyższy wywiad jest częścią książki „Biznes w Chinach, Jak osiągnąć sukces”, zrealizowanej we współpracy z Centrum Studiów Polska-Azja, wydanej w ramach projektu go-china.pl na zlecenie PAIiIZ. Publikowanie materiałów odbywa się za zgodą PAIiIZ, autora oraz polskich przedsiębiorców, którzy wzięli udział w projekcie.

Udostępnij:
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Polski biznes w Chinach – Część 6: Wejście na rynek chiński – Krzysztof Domarecki Reviewed by on 2 lipca 2013 .

Radosław Pyffel: Skąd zrodził się pomysł, żeby wejść na rynek chiński? Rozumiem, że to banalne pytanie, ale gdyby Pan pokrótce powiedział, co takiego spowodowało, że zdecydowaliście się tam rozpocząć działalność? Krzysztof Domarecki: Pytanie nie jest wcale banalne, gdyż działalność w Chinach to jest jednak działalność bardzo daleko od Polski. I trzeba mieć dość poważne przyczyny,

Udostępnij:
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

O AUTORZE /

Avatar

Pozostaw odpowiedź