Chiny news,Wywiady

Polski biznes w Chinach – Część 5: Wejście na rynek chiński – Filip Kenig

Filip KenigRadosław Pyffel: Dziękujemy, że się Pan zgodził na spotkanie z nami. Kiedy to się wszystko zaczęło? Kiedy wpadł Pan na taki pomysł, że można wyruszyć do Chin i próbować coś tam sprzedać?

Filip Kenig: Pomysł urodził się przed kilku laty przy okazji wyjazdów do Chin, gdzie udawałem się na zakupy. Obserwowaliśmy z kolegami dynamiczny rozwój Chin, jak rośnie tam konsumpcjonizm, jak duża jest potrzeba zachodnich produktów czy zachodnich usług w społeczeństwie chińskim. Pomysł dojrzewał, aż dwa lata temu, dokładniej jesienią 2010 roku, skonkretyzowaliśmy swoje plany – stwierdziliśmy, że chcemy rozpocząć projekt gastronomiczno-spożywczy w Chinach.

R.P.: Zaczęło się od importu z Chin. Czy był to import związany z branżą, w którą następnie zainwestował Pan w Chinach?

F.K.: Zaczęło się od importu zupełnie innych rzeczy, czyli opakowań i nisko przetworzonych produktów. Z racji tego, że nasz biznes w Europie poszedł w kierunku nawierzchni sportowych, zaczęliśmy następnie importować różne komponenty do nawierzchni sportowych, potem przeistoczyło się to w zlecanie produkcji w Chinach własnych modeli, szczególnie sztucznych nawierzchni pod własną marką. A teraz zupełnie inna branża, czyli właśnie branża spożywcza.

R.P.: Jak wyglądało rozpoznania rynku, na który zamierzaliście wejść? Rozumiem, że jednocześnie prowadziliście import z Chin i obserwowaliście zachodzące zmiany.

F.K.: Dokładnie, obserwowaliśmy te zmiany, które zachodzą na rynku chińskim na zasadzie własnego doświadczenia i częstych wizyt w Chinach. Czytaliśmy też dużo publikacji, raportów niezależnych organizacji europejskich czy amerykańskich dotyczących rozwoju rynku spożywczego w Chinach. Wzrost jest na tyle imponujący, że trudno się nad tym nie pochylić i nie spróbować swoich sił.

R. P.: Jakie polskie źródła braliście pod uwagę przy rozpoznaniu rynku chińskiego? Czy przygotowaliście własne badania w tym zakresie?

F.K.: Jeśli chodzi o polskie źródła, to niestety wiele ich nie było i nie mieliśmy za bardzo z czego korzystać, bo z reguły jeśli nawet jakieś pojawiają się, to są publikacje prasowe, czyli w dużej mierze przedrukami z publikacji zagranicznych. Natomiast jeśli chodzi o własne badania, to zrobiliśmy nieduży test na kilku uniwersytetach dotyczący rozpoznawalności Polski jako marki, jako produktu. Wyniki nie wypadły zbyt obiecująco – ponad 60 proc. zapytanym Polska z niczym się nie kojarzyła. Stwierdziliśmy więc, że trafiamy na totalny green field, miejsce, gdzie mamy do zagospodarowania dla siebie i dla Polski naprawdę dużą przestrzeń.

R.P.: Czy nie kusiła Was propozycja, żeby niejako podczepić się pod Unię Europejską i sprzedawać te produkty jako europejskie, a nie polskie?

F.K.: Wszystko zależy od tego, jak się pozycjonujemy. Pytanie, czy klienta bardziej przyciągnie to, że jesteśmy kolejnym produktem europejskim, gdzie naszym match-markiem są produkty francuskie, niemieckie, włoskie i zawsze jesteśmy do tego porównywani. Z drugiej strony zastanawialiśmy się, czy nie lepiej postawić na ekspozycję polskości, co zawsze może przyciągnąć uwagę konsumenta swoją innością. Nawet po otwarciu restauracji cały czas toczyliśmy wewnętrzne spory, co będzie lepsze i tak naprawdę dopiero kilka tygodni po otwarciu stwierdziliśmy, że jednak stawiamy na polskość, żeby była to marka polska, a nie europejska.

R.P.: A jakie argumenty przeważyły? To dość odważna decyzja, skoro ponad 60% ankietowanych Polska z niczym się nie kojarzy, to czy były to argumenty patriotyczne, czy faktycznie postawiliście na inność, czyli coś, czego nie ma na rynku chińskim?

F.K.: Na początku podchodziliśmy entuzjastycznie – że my z szabelkami pokażemy czym jest Polska. Następnie zderzyliśmy się z kompletnym brakiem rozpoznawalności w Chinach, więc poszliśmy na łatwiznę, czyli w kierunku europeizacji naszej oferty. Jednak szybko okazało się, że europeizując ofertę stajemy się jednymi z wielu. Doszliśmy więc do wniosku, że zaciekawienie klienta możemy zdobyć tylko za pomocą ukierunkowania go na to, że chce się czegoś o tej Polsce dowiedzieć. Postawiliśmy więc na polską symbolikę narodową i wyciągnięcie z naszej kultury i tradycji takich elementów, które mogą być atrakcyjne dla klienta. Nawet logo restauracji to graficzne połączenie polskiego orła oraz chińskiego smoka.

R.P.: Czyli Wasza strategia wejścia na ten rynek opierała się na tym, że chcieliście być rozpoznawalni. Czyli nieznajomość Polski tak naprawdę nie jest w tym przypadku wadą, lecz zaleta, bo pozwala przyciągnąć zaciekawionych klientów?

F.K.: Tak, a poza tym możemy dowolnie kształtować wyobrażenie o Polsce. Jesteśmy takim green fieldem, dzięki czemu możemy kształtować obraz Polski w oczach naszych klientów.

R.P.: Czyli obraz Polski jako pewnej baśniowej, odległej krainy. A co jest takiego nierzeczywistego w wizerunku polskiej restauracji? Czy Polska jest krajem latających orłów?

F.K.: Nie, Polskę przedstawiamy raczej jako krainę porośniętą dziewiczym, ekologicznym, zielonym lasem, przeplatanych szachownicą pól…

R.P.: Czyli Alicja z Krainy Czarów?

F.K.: Nie. Najlepiej sprzedaje się właśnie to, co jest tak naprawdę prawdą o Polsce – jesteśmy krajem tak naprawdę stosunkowo mało zindustrializowanym o znacznych zasobach bogactw naturalnych i staram się to pokazać. To w Chinach stanowi naprawdę dużą wartość.

R. P.: A jak wybraliście lokalizację na swój biznes w Chinach?

F.K.: To jest też ciekawa historia. Pierwsza myśl to oczywiście Pekin, bo tam mamy najwięcej kontaktów. Poza tym jakby nie patrzeć to centrum polityczne kraju i częściowo biznesowe, a do tego sporo obcokrajowców, więc mogłoby się wydawać, że to teoretycznie łatwiejsze miejsce na start. Ale z drugiej strony koszty wejścia na taki rynek są wysokie (wyższe czynsze, droższe lokale), a w dodatku jest na nim już sporo zachodnich restauracji. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku Szanghaju. W końcu po wizytach w kilku miastach typu Xiamen czy nawet Makao, doszliśmy do wniosku, że okolice Kantonu, który jest miastem handlowym i przyciąga sporo obcokrajowców, są dobrą lokalizacją. A Foshan wybraliśmy trochę pragmatycznie – nasi doradcy, z którymi pracowaliśmy na początku, byli związani z Foshanem, mieli tam biuro i dość dobre relacje z lokalnymi władzami i w ten sposób znaleźliśmy się w Foshanie, czyli przedmieściu Kantonu.

R.P.: A jak długo poszukiwaliście tych miast?

F.K.: Nad wyborem lokalizacji zastanawialiśmy się tak naprawdę przez kilka miesięcy. Decydującą podróż po Chinach zrobiliśmy na wiosnę 2011 roku. Decyzję podjęliśmy w maju. Niełatwe były toczące się negocjację z właścicielem terenu budynku, który wynajmujemy – w przypadku restauracji trzeba sobie zagwarantować wieloletni kontrakt i są dosyć długie rozmowy. Dobrze, że wśród zarządzających naszym biznesem są dwie osoby doświadczone w tego typu rozmowach. Uznaliśmy, że najlepszą ofertę daje nam Foshan.

R.P.: Czyli rozumiem, że decydowały bariery wejścia, dostęp do klientów i cena za czynsz.

F.K.: Tak, barier jest dużo. Wiadomo, że jak jest się bogatą korporacją, to można sobie pozwolić na przeprowadzanie badań, na wynajęcie doradców z najwyższej półki, międzynarodowych firm doradczych, drogich prawników i konsultantów. Natomiast jeżeli robi się coś za ciężko wypracowane i przy tym ograniczone środki, to trzeba mierzyć siły na zamiary.

R.P.: Dobrze, że rozmawiamy o tych konsultantach i prawnikach, bo chcę zapytać się, jak generalnie założyć biznes w Chinach. Czy łatwo Wam poszło ze zdobyciem wszystkich dokumentów? Jak to wyglądało?

F.K.: Ciężko jest jednym zdaniem na to odpowiedzieć. Nie jest to łatwy proces. Bariery wejścia, szczególnie w przypadku biznesów związanych z gastronomią, usługami są dość duże dla firm zagranicznych są dosyć duże. Potwierdzeniem tego jest chociażby fakt, że w tej branży jesteśmy jedynym Woofie, czyli jedyną firmą ze 100% udziałem kapitału zagranicznego w 7,5 milionowym mieście.

R.P.: A jak udało się Wam to załatwić? Czy Wasi chińscy znajomi odegrali w tym jakąś rolę?

F.K.: Na pewno włożyli w to dużo pracy, dzięki ich pomocy cały ten proces przebiegł sprawnie. Korzystaliśmy z firmy konsultingowej, która uczyła się razem z nami, bo pierwszy raz podejmowała się tego typu zadania. Dzięki temu mieliśmy pełen dostęp do informacji, jak to przebiega, na czym polega i w sumie uczyliśmy się wspólnie. Dlatego teraz wiemy, co, jak i w jakiej kolejności należy dokładnie zrobić. Jest to niewątpliwie pracochłonne, wymaga dużego przygotowania od strony formalnej. Chińskie prawo jest bardzo restrykcyjne w niektórych kwestiach, więc trzeba dokładnie wypełniać zalecenia, ale jest to wszystko do przebrnięcia. Wiadomo, że ogromną barierą jest język, a wszystkie dokumenty i formularze trzeba wypełniać w języku chińskim.

R.P.: Nawet dla obcokrajowców?

F.K.: Tak.

R. P.: I korzystaliście z pomocy chińskiej firmy konsultingowej?

F.K.: Dokładnie tak. Pewnie dałoby się to zrobić za pomocą tylko i wyłącznie tłumacza, ale tłumacz nie jest w stanie pewnego poziomu usług przekroczyć bez znajomości tematu.

R.P.: A przypomina Pan sobie, jakie dokumenty były najważniejsze?

F.K.: Jest ich dużo, szczególnie w przypadku działalności usługowej, gastronomicznej. Należy zacząć od zakwalifikowania firmy pod względem nazwy, czy można wystąpić o business license, co wymaga spełniania określonej liczby warunków. Otrzymanie tej licencji też nie jest łatwe – najpierw jest tzw. prior approaval, a następnie kolejne dokumenty. Najgorsze jest prowadzenie samej inwestycji. Jest to trochę śmieszny proces z naszego punktu widzenia, ponieważ aby otworzyć restaurację trzeba mieć wynajęty lokal. Musi on spełnić warunki otrzymania business licence. Aby lokal spełnił te warunki należy przeprowadzić w nim inwestycję, czyli tak naprawdę musi być odebrany przez sanepid, komisję pożarową…

R.P.: Nie mając gwarancji, że się utrzyma?

F.K.: Oczywiście. Ale nie można przeprowadzić inwestycji nie mając business license oficjalnie, czyli tak naprawdę sprowadza się to do wożenia pieniędzy w walizce, inwestowania w nie swój obiekt bez żadnej gwarancji, że na końcu otrzymamy tę licencję na prowadzenie biznesu. Po czym jak się ją otrzyma, ma się określone progi – trzeba opłacić kapitał założycielski, który tak naprawdę już został wprowadzony, ponieważ wiadomo, że ani murarz, ani elektryk, ani hydraulik swojej pracy bez otrzymania wynagrodzenia nie wykonają. To jest takie zamknięte koło, które jest sporą barierą dla korporacji przy inwestowaniu w Chinach. My, robiąc to jako przedsiębiorcy, jesteśmy trochę bardziej elastyczni, to są nasze pieniądze, wiemy jak to obejść. W przypadku korporacji jest to często bariera nie do przeskoczenia.

R. P.: A więc kto powinien, a kto nie powinien wchodzić do Chin? Jak Pan uważa z perspektywy swoich doświadczeń?

F.K.: Absolutnie nie chciałbym być wyrocznią. Przede wszystkim ci, którzy myślą o Chinach, muszą naprawdę bardzo tego chcieć i muszą liczyć się z tym, że dotychczasowy model ich biznesowego funkcjonowania będzie przestawiony o 180 stopni i postawiony na głowie, jakkolwiek to nazwiemy. To są inne warunki funkcjonowania, inne regulacje prawne, o których istnieniu często nie mamy pojęcia. Inny jest też odbiór klientów w stosunku do tego, co oferujemy. Wiadomo, że wiele sukcesów odniosły w ubiegłych latach firmy, które postawiły na korzystanie z dość dobrej infrastruktury i taniej siły roboczej w Chinach. Teraz to się zmieniło, nie ma już taniej siły roboczej w Chinach. Z drugiej strony infrastruktura jest oczywiście coraz lepsze, a otoczenie biznesowe pewniejsze. Myślę, że teraz firmy idą bardziej w kierunku wykorzystywania potencjału inżynierskiego Chińczyków i nowych technologii. Co polskie firmy mogłyby sprzedawać w Chinach? Gdybym posiadał taką wiedzę i wiedział co jest najlepsze, to pewnie sam bym to zrobił.

R.P.: Nie chodzi tyle o produkty, co strukturę takiej firmy. Wspomniał Pan o determinacji i konieczności zapomnienia o wyobrażeniach z lokalnego rynku. Co najbardziej Pana zszokowało przy okazji inwestowania w Chinach?

F.K.: Możliwości i skala – to jest podstawa. Podam na przykładzie restauracji. Wchodzimy na rynek z unikalnym produktem, bo jesteśmy jedną z kilku działających zachodnich restauracji w 7,5 milionowym mieście. Wydawałoby się, że działamy na polu, gdzie konkurencja jest niewielka. Jednak nie zdawaliśmy sobie sprawy, że w Chinach marketing jest wszystkim – w związku z tym nakłady ponoszone na reklamę i promocję muszą być adekwatne do wielkości rynku. Liczba klientów, których musimy powiadomić jest tak duża, że  trzeba wydać na to każde środki. I to jest sztuka, jak to zrobić nie posiadając tych środków – jak wykorzystać chińskie media społecznościowe, szeptany marketing, jak poukładać się z lokalnym biznesem czy polityką, która się z tym biznesem cały czas w Chinach wiąże.

R.P.: Chcę zapytać jeszcze Pana o optymalną strategię wejścia. Na czym się ona opiera – na jakości, cenie, designie czy właśnie na tym marketingu?

F.K.: Najważniejszy jest przede wszystkim plan. Im dłuższe przygotowanie, im dłuższe analizy, tym lepiej. Po drugie wybór odpowiedniego partnera po stornie chińskiej – kogoś, kto jest nas w stanie naprawdę ukierunkować, kto ma doświadczenie we wprowadzaniu na rynek chiński. A reszta to już tak naprawdę połączenie tego, co oferujemy, czyli pomysłu na biznes, jakości naszego biznesu i szczęścia.

R.P.: A co by Pan zrobił inaczej, gdyby jeszcze raz Pan zaczynał?

F.K.: Wbrew pozorom prawie wszystko niemal na pewno zrobiłbym inaczej, każdy element, każdy krok. Niestety nie mieliśmy możliwości korzystania z innych doświadczeń, ponieważ nikt takowych przed nami w Polsce nie miał.

R.P.: A co poradziłby Pan osobom, które w innych branżach będą zaczynały taką działalność?

F.K.: Każda sytuacja jest wyjątkowa, ale radziłbym przede wszystkim słuchać tego, co mówią do nas ludzie, którzy już biznes w Chinach robili lub próbowali go robić. I słuchać nie na takiej zasadzie, że ja ich słucham, a wiem swoje, co nam się często zdarzało, lecz właśnie słuchać tych, którym się nie udało i wyciągać wnioski. Brać nauczkę  z niepowodzeń innych ludzi.

Filip Kenig – prezes zarządu Tilia Sp. z o.o. oraz MG13 Sp. z o.o., Fundacji MG13.

Biznes w ChinachPowyższy wywiad jest częścią książki „Biznes w Chinach, Jak osiągnąć sukces”, zrealizowanej we współpracy z Centrum Studiów Polska-Azja, wydanej w ramach projektu go-china.pl na zlecenie PAIiIZ. Publikowanie materiałów odbywa się za zgodą PAIiIZ, autora oraz polskich przedsiębiorców, którzy wzięli udział w projekcie.

Udostępnij:
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Polski biznes w Chinach – Część 5: Wejście na rynek chiński – Filip Kenig Reviewed by on 26 czerwca 2013 .

Radosław Pyffel: Dziękujemy, że się Pan zgodził na spotkanie z nami. Kiedy to się wszystko zaczęło? Kiedy wpadł Pan na taki pomysł, że można wyruszyć do Chin i próbować coś tam sprzedać? Filip Kenig: Pomysł urodził się przed kilku laty przy okazji wyjazdów do Chin, gdzie udawałem się na zakupy. Obserwowaliśmy z kolegami dynamiczny rozwój

Udostępnij:
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

O AUTORZE /

Avatar

Pozostaw odpowiedź