Chiny news,Wywiady

Polski biznes w Chinach – Część 1: Wejście na rynek chiński – Aneta Raczek

Aneta RaczekRadosław Pyffel: Klasycznym przypadkiem jest firma, która wchodzi na rynek. Czemu mając już tak długą historię działalności nie zdecydowaliście się wejść na wewnętrzny rynek chiński tak jak np. Selena?

Aneta Raczek: Zacznę trochę od historii, dlaczego w ogóle zdecydowaliśmy się na rynek chiński i dlaczego zdecydowaliśmy się na inwestycję w rynek chiński. Z naszej branży byliśmy jedną z pierwszych firm, która zdecydowała się na kapitałową inwestycję na rynku chińskim. To było w roku 2002. Zdecydowaliśmy się na spółkę joint venture z 50% udziałem w kapitale. Zresztą historię współpracy z chińskimi producentami mieliśmy już dłuższą, to był okres rozwijania się produkcji chińskiej. Niestety towarzyszyły temu też trudności w znalezieniu i właściwego partnera i właściwego produktu. Bardzo dużo problemów przysparzało nam znalezienie odpowiedniego jakościowo produktu w adekwatnej cenie i te argumenty, które przemawiały za otwarciem własnej produkcji to właśnie były te, które miały pozwolić nam mieć wpływ na kształt produkcji, na jakość produktu przy zachowaniu optymalizacji kosztowej i zwiększeniu konkurencyjności sprzedaży na rynkach europejskich. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że te założenie udało się osiągnąć. Zakład był wybudowany od zera, z pełną kontrolą naszych inżynierów przy uruchomieniu produkcji, czyli te linie produkcyjne powstawały w oparciu o nasze założenia, europejskie standardy produkcji. Myślę, że ten cel został osiągnięty. Dlaczego zdecydowaliśmy się tam działać mając własne zaplecze? Myślę, że konkurencyjność na rynku chińskim, ilość firm oferujących produkty do dystrybucji jest tak duża, że jedyną szansą dla zaistnienia na rynku chińskim byłaby klasa premium, produkt najwyżej plasowany cenowo. Jest to swego rodzaju inwestycja. Obszar chiński jest na tyle duży, że musielibyśmy, decydując się na rozwój, wybrać jedną prowincję. Bo gdybyśmy mówili o dystrybucji w skali całych Chin, to raczej ze względów finansowych byłoby to dla nas niewykonalne. Zawsze decyduje analiza ekonomiczna. My jednak zdecydowaliśmy, że bliżej nam jest i widzimy większe możliwości rozwoju i lepsze efekty ekonomiczne inwestując we własny rynek krajowy i rozwijając bliższe rynki europejskie. Jest nam łatwiej tutaj tę pozycję wypracować i byliśmy bardziej pewni tych rezultatów. Oczywiście ta decyzja nie jest ostateczna, my ciągle ten rynek chiński obserwujemy, analizujemy. Nie wykluczamy, że kiedyś chcielibyśmy na tym rynku zaistnieć.

R. P.: Kiedy wchodziliście w 2002 roku, jak próbowaliście rozpoznać ten rynek? Jakie miałaby Pani rady jeśli chodzi o rozpoznanie? Nie pod kątem sprzedaży na rynku wewnętrznym, tylko: jak założyć biznes? Jak dokonywaliście takiego rozpoznania?

A. R.: W 2002 roku mieliśmy już kilkuletnią historię na rynku chińskim jako firma importowa. Jeśli chodzi o pierwsze kontakty chyba nie byliśmy wyjątkiem. Tak jak większość firm było to nawiązywanie kontaktów głównie na imprezach handlowych. Największe targi dla naszej branży to targi w Kantonie. Natomiast praktyka nas nauczyła, że takie rozmowy tylko na stoiskach targowych są niewystarczające. Należy przeprowadzić taką rozmowę też w siedzibie spółki.

R. P.: Sprawdzić dokładnie czy to rzetelni podwykonawcy?

A. R.: Zdarzały nam się takie przypadki, że decyzje podjęte w oparciu o przedstawioną ofertę, foldery sprzedażowe i wstępne rozmowy handlowe, pozwalały sądzić, że jesteśmy tylko o krok o podpisania kontraktu na dostawę. A wizyta, żywy audyt w firmie całkowicie eliminował taką firmę z kręgu dostawców.

R. P.: Co tam się zdarzało?

A. R.: Otóż to, co widzieliśmy na targach i z wzorów, było zupełnie niezgodne z tym, co faktycznie było produkowane w danym zakładzie produkcyjnym. Pokazywano inne produkty, które były wzorcowymi produktami, a zupełnie co innego widzieliśmy w firmach. Pewnie powiedzą to wszyscy, którzy mieli dłuższe doświadczenie z firmami chińskimi, że właściwe zrozumienie pewnych kwestii jest rzeczą niezmiernie ważną. Niestety te różnice w mentalności, w postrzeganiu pewnych rzeczy, przy pierwszych negocjacjach mają naprawdę dużą wagę i musimy być pewni, że właściwie rozumiemy te kwestie. Potwierdzenie z drugiej strony, która negocjuje i zapewnienie, że tak będzie, nie do końca się sprawdza. Niekoniecznie dwie strony rozumieją to samo przez pewne rzeczy.

R. P.: Chciałbym jeszcze dopytać o model współpracy z podwykonawcami. Niektóre firmy tak robią, że nie tworzą własnej bazy produkcyjnej, lecz organizują sieci podwykonawców. Walmart jest tego przykładem – ma całą sieć swoich podwykonawców. Zrezygnowaliście z takiego modelu i zdecydowaliście się ustanowić własną bazę produkcyjną. Nie dało się okiełznać tych wykonawców?

A. R.: Było trudno. Stwierdziliśmy, że dużo bardziej korzystne będzie dla nas wykorzystanie sprzyjającej okazji, jaką była inwestycja w specjalnej strefie ekonomicznej. Korzystaliśmy z wszystkich przysługujących takim inwestycjom ulg. Mieliśmy też szczęście, że trafiliśmy na bardzo solidnego partnera ze strony chińskiej.

R. P.: Jak go znaleźliście? Został polecony?

A. R.: Mieliśmy szczęście spotkać się z nim jako z pierwszym dostawcą na rynku chińskim. Pracowaliśmy z nim przez kilka lat i przez ten okres udało się wypracować bardzo dobre metody współpracy. Widzieliśmy, że to osoba bardzo światła, bardzo realnie patrząca na rynek, umiejąca wykorzystywać okoliczności. Przy okazji dobrze żyjąca w środowisku lokalnym, co też jest sprzyjającym argumentem i ułatwia funkcjonowanie w chińskich warunkach.

R. P.: Czyli kluczem było znalezienie dobrego partnera? Przekonało was doświadczenie wcześniejszej współpracy z nim?

A. R.: Myślę, że jest to klucz współpracy właściwie na każdym rynku bez wyjątku, tu Chiny może są szczególne ze względu na system, w jakim ten kraj funkcjonuje, ale to nie ma takiego znaczenia. Na wszystkich rynkach ważne jest, żeby znaleźć właściwego partnera, który rozumie ten rynek najlepiej. To ułatwia w znacznym stopniu funkcjonowanie. Jeśli chodzi o te podzespoły i ich funkcjonowanie, to znany jest model, zgodnie z którym firmy produkujące zaawansowane technologicznie produkty decydują się na współpracę z kilkoma producentami, nigdy nie zgadzają się na produkcję w jednym miejscu. Ta sytuacja w ostatnim czasie ulega zmianie na rynku chińskim i sami to widzimy, natomiast kilka lat temu był problem z ochroną własności intelektualnej i zdarzały się naprawdę spore problemy. Zastrzeżenie wzorów przemysłowych czy brandów nie należało do najłatwiejszych.

R. P.: Zdarzało się, że ktoś zabrał wam wzory?

A. R.: Nam się zdarza najczęściej znajdować produkty logowane naszymi markami jeszcze na rynku ukraińskim, gdzie nasze marki są zastrzeżone. Kilkakrotnie podejmowaliśmy już kroki prawne, żeby ten proceder zatrzymać. Na kilku rynkach zagranicznych faktycznie zdarzyło nam się, że mieliśmy zgłoszenie o produktach, w których użyte było nasze logo, nasze produkty i wiemy, że one trafiły z rynku chińskiego.

R. P.: Jak wybrać miejsce i lokalizację takiej inwestycji? Rozumiem, że w tym wypadku było to dosyć proste, bo  wchodziły w grę dwa takie miejsca w Chinach, gdzie jest zagłębie produkcyjne i poddostawcy materiałów…

A. R.: Myślę, że to tak jak wszędzie. Tu Chiny nie stanowią specjalnej odmienności. Musi być dostęp do podwykonawców, do wykwalifikowanych pracowników, bo wtedy jest zdecydowanie lepiej. Każda branża ma swoją specyfikę i te wymagania od strony kompetencji pracowników są dla każdej branży specyficzne, trochę inne. Na pewno trzeba postawić na te miejsca, gdzie jest dostęp do odpowiednio wykwalifikowanych kadr.

R. P.: Czyli podkreśla Pani, że w tej branży bardziej liczy się wykwalifikowana kadra niż materiały?

A. R.: Akurat w tym przypadku te rzeczy szły spójnie, gdyż te regiony przemysłowe naturalnie mają lepszy dostęp do surowców wykorzystywanych do produkcji. Akurat tutaj opieramy swoją produkcję głównie o mosiądz. W tym regionie jest zlokalizowanych bardzo dużo producentów wszystkich artykułów wykonywanych z mosiądzu, jest bardzo poddostawców drobnych części, stąd taka lokalizacja.

R. P.: Teraz krótkie pytanie: optymalna strategia wejścia. Gdyby miała Pani wymienić trzy kwestie, które zdecydowały o Waszym sukcesie? Jakie były powody, że udało się Wam zainstalować w Chinach i prowadzić biznes z powodzeniem? Jaka jest taka optymalna strategia wejścia? Co zrobiłaby Pani inaczej, gdyby jeszcze raz znalazła się Pani w tym samym punkcie, co w 2002 roku?

A. R.: Optymalne jest to, co podkreślam: znalezienie właściwego partnera ze strony chińskiej. Myślę, że ma to naprawdę strategiczne znaczenie. My wchodziliśmy na rynek bardziej szukając tego zaplecza produkcyjnego, przemysłowego, więc trochę inaczej się to ma do tych firm, które próbują wejść sprzedając swoje produkty i oferując swoją markę. Gdybyśmy rozważali pod tym kątem, to na pewno konieczna byłaby głęboka analiza rynku poprzedzająca jakiekolwiek działania i decyzje skutkujące finansowo. Dostęp do informacji i komunikatywność w tym momencie są zdecydowanie łatwiejsze niż w 2002 roku. To wszystko na tyle się zmieniło, że te Chiny nie są już takie egzotyczne i takie dalekie jak 10 lat temu. Wtedy było nie do pomyślenia dla wielu osób, że można tam coś robić i inwestować, to ciągle był bardzo odległy, egzotyczny rynek, bardzo trudny i nieprzewidywalny.

R. P.: Gdyby Pani miała jeszcze raz to robić, to w zasadzie zrobiłaby Pani bardzo podobnie, tylko teraz byłoby łatwiej?

A. R.: Byłoby dużo łatwiej i pewnie krócej. Natomiast myślę, że niewiele zmieniło się jeśli chodzi o głęboką analizę rynku branży i wszystkich aspektów makroekonomicznych. Te podstawy podejmowania decyzji pozostały niezmienne. Aczkolwiek raz jeszcze podkreślę, że obecnie łatwiejszy jest dostęp do informacji i komunikacja.

R. P.: Ostatnie pytanie z tej części. Kto może, kto powinien, a kto nie powinien wchodzić na taki rynek? Jak Pani się wydaje z perspektywy swoich doświadczeń? Widziała Pani inne firmy, którym się nie udało, ale też takie, którym się udało, tak jak Pani.

A. R.: Myślę, że nie ma tu jednej recepty i przepisu, że dane firmy mogą działać z sukcesem, a inne nie. To jest tak, jak na każdym rynku – w tej samej branży mamy firmy, które działają i rozwijają się znakomicie, a z drugiej strony takie, które robiąc to samo nie mogą w pełni rozwinąć skrzydeł. Trzeba mieć…

R. P.: Szczęście?

A. R.: Szczęście trzeba mieć w każdym biznesie. I w życiu i w biznesie szczęście zawsze trochę pomaga. Trzeba mieć trochę intuicji i biznesowego wyczucia rynkowego. I tak jak mówię, opierać się o pewną analizę ekonomiczną i finansową. Natomiast już tak zupełnie z prywatnej perspektywy mogę powiedzieć, że na pewno łatwiej jest wejść i z sukcesem funkcjonować na rynku firmom, które mają do zaoferowania produkty bardziej skomplikowane technologicznie, innowacyjne, wnoszące coś nowego. Myślę, że mitem jest to, że wystarczy mieć pochodzenie europejskie albo europejsko brzmiącą markę, żeby z sukcesem funkcjonować i sprzedawać swoje produkty czy usługi na rynku chińskim. Na pewno trzeba się uzbroić w cierpliwość, jest to rynek ogromny i przygotować do tego określone zasoby. Nie jest to na pewno rynek dla niecierpliwych i oczekujących bardzo szybkich rezultatów i efektów. Zdecydowanie można powiedzieć, że niecierpliwi i oczekujący natychmiastowych efektów ekonomicznych powinni sobie darować myślenie o Chinach. To wymaga czasu, przemyślanej strategii, pewnych zasobów finansowych. Są dwie strategie – można zaczynać od wybrania pewnych prowincji, zaczynać od rynków lokalnych i dopiero później myśleć o globalnej strategii wejścia na cały rynek lub jeżeli kogoś na to stać, to wejść z mocniejszym uderzeniem i na starcie myśleć o skali ogólnokrajowej. Myślę, że bezwzględnie dla wszystkich znalezienie właściwego partnera ze strony chińskiej czy jako wspólnika, czy jako zarządzającego jest strategicznym punktem decydującym o powodzeniu.

Aneta Raczek – prezes spółki Ferro S.A., producenta armatury sanitarnej i instalacyjnej.

Biznes w ChinachPowyższy wywiad jest częścią książki „Biznes w Chinach, Jak osiągnąć sukces”, zrealizowanej we współpracy z Centrum Studiów Polska-Azja, wydanej w ramach projektu go-china.pl na zlecenie PAIiIZ. Publikowanie materiałów odbywa się za zgodą PAIiIZ, autora oraz polskich przedsiębiorców, którzy wzięli udział w projekcie.

Udostępnij:
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
Polski biznes w Chinach – Część 1: Wejście na rynek chiński – Aneta Raczek Reviewed by on 8 czerwca 2013 .

Radosław Pyffel: Klasycznym przypadkiem jest firma, która wchodzi na rynek. Czemu mając już tak długą historię działalności nie zdecydowaliście się wejść na wewnętrzny rynek chiński tak jak np. Selena? Aneta Raczek: Zacznę trochę od historii, dlaczego w ogóle zdecydowaliśmy się na rynek chiński i dlaczego zdecydowaliśmy się na inwestycję w rynek chiński. Z naszej branży

Udostępnij:
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  
  •  

O AUTORZE /

Avatar

Pozostaw odpowiedź